一通電話打進來,有用戶投訴管道爆管了。巡查人員趕到現場檢查情況,再通知市水務集團公司管網分公司的搶修隊。一小時內,搶修隊員裝備齊全趕到現場展開搶修。
  深圳有著超過6000公里的給排水管道,管道爆管會直接影響市民用水。如果說管網分公司是管網急救的“120”,副總經理鄧若哲就是這個急救中心的“智囊”。管網公司員工常說:“有困難,找‘點子大王’鄧經理,他肯定有好辦法。”
  鄧若哲分管應急搶修隊、羅湖所和閥門所,沒事就愛琢磨問題的他點子多多。怎麼把難乾的活搞定?怎麼提高大家工作的積極性?他的創新能力如同發電機組一般釋放著能量。
  搶修方案得到現場才能定
  在深圳,大大小小的管道搶修每年有1萬多起,超過400毫米口徑的大管道搶修一年有100多起。管道出問題通常是由於管材老舊、地基下沉等因素,或是鑽探等外部施工引起。
  “一定要把水停好,挖到一定程度看到管子,才能確定方案。”鄧若哲說,搶修方案的制定非常依賴現場指揮者的判斷。
  “給水大管道一爆管就停水,可能造成幾萬或者幾十萬人沒水用。而排水管道埋得深,出問題後很容易引起路面塌陷和人車事故。”鄧若哲說,地下管線情況複雜,燃氣、高壓電網、通信電纜、給排水管道都埋在地下,有時候閥門關了還是停不住水,得擴大範圍。如果不熟悉業務,就要不停擴大停水範圍,影響更多市民的用水。
  鄧若哲則扮演著搶修方案制定者的角色。在現場,他忙著指揮調度,與電網、電信等相關單位溝通協調,確認管網複雜程度;與交警聯繫進行交通疏導,避免安全事故和大堵車;進行技術和安全上的把關,保障搶修人員的安全。而他做的搶修方案盡可能把搶修對市民的影響縮到最小,“能占一條車道就不能占兩條車道,能少停水就少停水。”為了避開市民用水高峰,大部分搶修工作都從下半夜開始。
  2008年,鄧若哲和搶修隊的同事度過了一個難忘的春節。那年冬天非常冷,爆管頻發,“從年二十四開始,春節期間爆大管60多起,最多一天有5起搶修,這邊還沒修好,那邊電話又來了。”管網分公司2007年成立時,搶修隊連幹部加上技術人員15個人,操作工人只有10人。人手不足,只好採用流水作業方式,“這邊挖好,把工人調去那邊繼續挖,燒焊、通水、消毒、回填也都是這樣搞定。”那年,鄧若哲等人沒回過家吃飯,除夕晚上還在深灣二路搶修管道。
  “我的戰場在馬路上。”管網公司轄區內有不少供排水設施老舊,爆管頻繁,水浸點多,鄧若哲就在每年雨季下著雨出去看管道。“不下雨看不到問題,只有下著雨的時候才能看清楚。”
  鄧若哲1986年到水務集團,從1996年開始接觸管網搶修、維護工作,一干就是快20年。
  沒合適工具,自己搞發明創造
  “我們使用的工具很難在市面上買到。怎麼辦?自己動手做!”鄧若哲選出若干老中青員工組成“迷你”團隊,利用業餘時間進行技術創新攻關,搗鼓新工具。馬路上的井蓋最重的有兩三百斤,以前靠一個鉤子拉開,但如果裡面卡死了,拉不動怎麼辦?鄧若哲提議讓員工自己用液壓千斤頂改造成開井器。最大的管道閥門有兩米多,幾百斤重,一般人拉不動,鄧若哲又帶領員工想辦法開發了開啟閥門的磁力工具,用磁力拉動傳動蓋,拿千斤頂撬開,再用起重器來轉,閥門就能輕鬆打開。
  “我喜歡搞發明創造。看到好的東西都會叫員工去看能不能改改,變成我們能用的工具。”鄧若哲有兩個癖好——逛五金市場,廣州、深圳的五金市場他都逛遍了。他還收集介紹各種工具的資料,看完了也捨不得扔。有一次,他在麥德龍看到一個梯子,大喜,因為梯子可以解決工人操作平臺的問題。
  光是把工具做出來還不夠,鄧若哲還逼著“當事人”把自己的創新心得寫成“論文”,發給其他人共享。“要讓這種知識的積累和分享成為習慣,這樣有助於形成全員創新氛圍的形成。”看到創新的價值,管網公司後來專門成立了創新工作小組,每年對員工的創新成果進行評獎。幾年下來積累了好幾十項創新成果,每年都有十個八個員工的創新成果得獎。
  嘗試開發維修工時量化系統
  鄧若哲曾為如何調動員工的工作積極性發愁。管網搶修工作辛苦,時間不固定,是應急性質的工作,而且不挖開不知道情況有多複雜,只能隨機應變決定人員安排。“如果機制不行,就會出現這樣的情況:周末通知員工來搶修,他可以說來不了,因為乾多乾少一個樣,去幹活又不會多拿錢。”
  在鄧若哲看來,績效考核對於管網公司的日常工作至關重要,“必須實現多勞多得”。
  2008年開始,管網公司開始嘗試開發維修工時量化系統。“今天爆管了,有幾個人出去搶修了,他們與坐班的同事在績效上肯定有區別。在辦公室的同事是出勤,出去的同事是出工。工時成為計算工作量的基本單元,直接與績效掛鉤。”但這樣的考核存在一個問題,出工的工人可能為了拿到更高的績效而“磨洋工”。“比如一個搶修本來兩個人3小時可以幹完,但去了4個人幹了5小時才幹完。”為瞭解決這個問題,維修工時量化系統引入了定額工時。比如100毫米口徑的管,埋深在1米以內,不管去幾個人,總共給多少工時是固定的。如果效率高,工人可以提早休息,或者接第二單。
  維修工時量化技術非常複雜,因為每一單搶修都不同,管道口徑大小不同,埋深不同,土質軟硬也不同,管網複雜情況不同……如何量化?鄧若哲和他帶領的維修工時量化小組採用了最“笨”最直接的方法——通過對工人實際維修工作的大量數據採集,結合員工對實際工作情況和反映,制定量化標準,每年進行動態修正和調整。
  花了6年時間完善,管網公司的維修工時量化系統漸趨成熟。鄧若哲說,這個項目剛剛啟動時遇到很大阻力,員工對這個系統存在質疑。看到數據還是能公平真是地反映工作情況,能有效提高工作效率,大家開始慢慢認可和接受這種考核方式。
  開動腦筋才能讓市民不憤怒
  一畢業就來深圳工作的鄧若哲,見證了水務集團市場化改革、企業從小到大的發展歷程。“雖然水務集團是企業,但也承擔了很多社會職能,是社會公共事業的一部分。”
  鄧若哲從來沒想過要換工作,因為“每次搞定一個困難複雜的搶修都很興奮”,覺得自己的工作有價值。“水這個行業,跟所有人都有關係。如果我做的每一件事都是在給大家做好事,何樂而不為?”
  不久前,鄧若哲換崗了。他從管網分公司調到客戶服務分公司。“現在的工作跟原來有所不同,原來是後臺,現在是前臺,涉及很多用戶接待、投訴處理方面的工作,服務的味道更重。”
  如何做到經濟效益和讓市民滿意並舉?還是得動腦筋、想辦法。
  鄧若哲舉了一個例子:“有些用戶會拖欠水費,滯納金滾一滾到一兩百塊,水費只有幾十塊錢,客戶面對這種情況往往會很憤怒——為什麼不告訴我?但工作人員會說,我貼條了,郵寄單子了。但客戶可能因為出差、出國沒有收到。”
  “很多用戶不滿意是因為我們沒有意識到這件事會給用戶帶來的影響。”鄧若哲最近在琢磨,發現劃賬沒成功,聯繫用戶的手段是否可以做得更細緻一些。“比如開通微信平臺,讓用戶更快速掌握用水情況。別看是小事,只有在小事上開動腦筋,工作更主動、更加關註細節,才能讓市民不憤怒。”
  讓市民感覺到服務的提升,需要對工作的持續改進,這需要公司在制度、管理和文化上都有所創新。鄧若哲坦言:“還在找感覺。”
  統籌/策劃:呂冰冰 楊磊
  撰文:南方日報見習記者 胡明  (原標題:鄧若哲:管網“120”的“點子大王”)
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